Le a vezető tökéletességének mítoszával! Elég, ha autentikus vagy. 1. rész

A világ egyik legnagyobb pénzügyi alapkezelőjének vezetője őszintén elmondta a munkatársainak, hogy őt kirúgták az előző munkahelyéről, – amely ezen a területen egy másik óriás – mert elrontott valamit. A munkatársak hüledezve hallgatták, hogy ezt nyíltan bevallja nekik. De az igazgató azt is hozzátette, hogy annak idején maga is belátta, hogy hibázott, de tanult a hibájából és képes a tudását továbbra is hasznosítani ezen a területen. Mostani cége az ő vezetése alatt megtöbbszörözte forgalmát és vagyonát és mára a piac egyik legjelentősebb szereplőjévé vált.

A „nagy ember”

Ezzel szemben az 1950-es évek előtt a vezetőre, az úgynevezett „nagy emberre” úgy tekintettek, mint aki soha nem hibázik, aki veleszületett, kiemelkedő tulajdonságokkal rendelkezik és eleve vezetésre született. A vezető domináns, magabiztos személyiség, jól tűri a stresszt, könnyen épít kapcsolatokat és intelligenciája átlag feletti.
A vezetéselmélettel foglalkozó szakemberek mégsem találtak egybehangzóan olyan képességeket és személyiségvonásokat, amelyekkel ha egy vezető rendelkezik, akkor biztos, hogy hatékony lesz. Kiderült, hogy sokféleképpen lehet hatékonyan vezetni, több különböző tulajdonság megléte esetén is lehet valaki sikeres vezető. Vagyis nem a tulajdonságok, azaz nem az számít, hogy milyen egy vezető, hanem hogy mit csinál.
Lehet a vezető autoriter, aki ösztönöz ugyan, de szigorúan ellenőriz, aki számára az eredmény az elsődleges szempont, sosem dicsér vagy jutalmaz, távolságtartó és intoleráns.

De lehet valaki „bevonó” vezető, aki a beosztottakat elsősorban támogatja és segíti és figyelembe veszi a véleményüket. Az ilyen vezetőnél a kontroll kisebb hangsúlyt kap. Csoportosan ösztönöz és jutalmaz, dicsér, elismeri a jó eredményt. Nem csupán az eredmény érdekli, hanem figyelembe veszi a munkatársak érzelmeit is, sőt néha az érzelmek, a munkatársakkal való kapcsolat fontosabb számára, mint az elvégzendő feladat, az elérendő eredmény.

A 70-s évekre a vezetői hatékonyság kutatói rájöttek, hogy nem tudnak meghatározni olyan viselkedésformát, amely minden helyzetben minden vezető számára eredményes lenne. Ezért a figyelem a szituációra terelődött, amelyben a vezetőnek helyt kell állnia. Így elképzelhető olyan szituáció, amikor például az autoriter vezetési stílus, máskor pedig a bevonó vagy éppen emocionális vezetési stílus a hatékony és eredményes.
A „nagy ember” elméletek, azaz a személyiségvonások elmélete, a viselkedéselméletek, a szituációs modellek mind úgy tekintenek a vezetőre, mint kiemelkedő személyiségre, aki a státuszából adódóan a munkatársak, a „követők” felett áll.

Az 1980-as években és azóta megjelent vezetői megközelítésekben a vezető azonban már nem hős és nem is csupán a csapat vezetője, hanem maga is csapatjátékos. A beosztottakat nem feltétlenül vezetve, hanem gyakran őket követve segít nekik abban, hogy egymástól is tanuljanak. A 2000-es évek elején a nagyvállalati botrányok (Arthur Andersen, Enron, Parmalat, Wordlcom) és a növekvő társadalmi változások (szeptember 11-i terrortámadás, ingadozó tőzsdei árfolyamok, az amerikai gazdasági hanyatlás) hatására ez kiegészült azzal, hogy előtérbe került a felelős, pozitív, etikus vezetés kérdése. Az új vezetői modell az autentikus vezetés lett, amely szakított a hagyományos keretekkel.