A születéstől számított első néhány év hatásai legfontosabb munkahelyi kapcsolatunkra

A vezető, akiben mindannyian megbízunk

Kevésbé ismert, hogy 2 - 3 éves korunkig az agyunk emlékek tárolásáért felelős része még fejletlen.  Ezért nem tudunk visszaemlékezni a megszületésünk utáni közvetlen időszakra, arra, hogy milyen volt a korai kapcsolatunk az elsődleges gondozóval. Ez a személy legtöbbször az Édesanyánk. A születésünktől számított első néhány év az Édesanyánkkal, nem csak párkapcsolataink alakulását határozza meg. Kiegyensúlyozott emberi kapcsolatokra a munkahelyünkön ugyanúgy szükségünk van, mint otthon. Szeretnénk megbízható vezető alatt dolgozni. De mi van akkor, ha legfontosabb munkahelyi kapcsolatunkban bizalmatlanok az irányunkba? Valószínűleg egy idő után csalódottan munkahelyet váltunk. Több részből álló cikk sorozatomban könnyen felismerhető vezetői viselkedésmintákat ismertetek az egyes kötődési stílusok szerint csoportosítva. Közelebb tud-e kerülni hozzánk valaki, aki már most is közel van? Közel tud- e kerülni hozzánk az, aki “minden problémánk okozója” a munkahelyen? A cikksorozat ezekre a kérdésekre keresi a válaszokat.

Az 1950 -es évekig nem csak a hétköznapi emberek, hanem a tudomány képviselői is úgy tekintettek az újszülöttekre, mint “kis felnőttekre”, akiknek nagyra nőtt társaikhoz hasonlóan kizárólag fiziológiai szükségletei (evés, ivás, alvás, ápoltság, otthonos környezet) vannak. A kontaktus és a korai kapcsolatok hatásaival először John Bowlby és Mary Ainsworth fejlődéslélektannal foglalkozó pszichológusok kezdtek el foglalkozni.  Azt vizsgálták, hogy a szülő rá tud - e hangolódni a gyermekére. Képes - e észlelni, hogy gyermeke miben különbözik tőle vagy a származási családtól? El tudja - e fogadni ezeket a különbségeket? Hogyan reagál a gyermek autonóm törekvéseire? A vizsgálatokból az derült ki, hogy ahogy az Édesanya verbálisan és nonverbálisan megnyilvánul saját magáról és az életéről, nagyban meghatározza azt, hogy gyermeke milyen kötődési mintával fog rendelkezni, milyen kötődési mód fogja jellemezni a felnőttkori kapcsolatait. Annak alapján, hogy az Édesanya milyen mértékben tud biztonságot nyújtani gyermeke számára, négy kötődési stílust különböztetünk meg. A biztonságos kötődést, a szorongó - ambivalens kötődést, az elutasító kötődést és a félelemteli kötődést. A cikksorozat első részében a biztonságos kötődés hátteréről és a biztonságos kötődésen alapuló vezetési stílusról lesz szó.

Úgy tudjuk “jobbá tenni a világot”, ha először megismerjük. Már a csecsemők is egyre többször eltávolodnak az elsődleges gondozótól koruk előrehaladtával. A biztonságosan kötődő csecsemők szívesen hagyják el a „bázist”, ugyanakkor nem késlekednek visszatérni, újra felvenni a kapcsolatot az Édesanyával, ha szükségét érzik. A felfedező körutak alkalmával szembesülnek azzal, hogy a világról szerzett tapasztalás lehet pozitív és negatív is.  Egy negatív tapasztalatszerzést követően azért térnek vissza szívesen az Édesanyához, mert az Édesanya mellett biztonságban érzik magukat.  A biztonságérzet nem csak a visszatérési hajlandóságot növeli, hanem a kalandvágynak is kedvez. Hiszen, ha a kisbaba meg tudott nyugodni, akkor nagyobb valószínűséggel újra válaszkész állapotba kerülhet a környezetét illetően. Ez kapcsolatba hozható felnőttkorban például az innovációra való hajlandósággal. A biztonságosan kötődő vezetők nagyobb eséllyel lesznek nyitottak a belső fejlesztésekre, a piaci trendek követésére. Elég bátrak ahhoz, hogy kockázatot vállaljanak, hogy valamit “máshogy csináljanak”, mint a többiek, a versenytársak, legyen szó egy szervezeti kultúra váltásról, egy új termék piacra dobásáról vagy éppen arról, hogy egy adott munkacsoport munkáját a régi helyett egy új szoftver támogassa. Gyakran a generációk közötti különbségekre szokták visszavezetni az újdonságkereséshez való viszonyunkat. Bizonyára az egyes generációk kollektív tapasztalatai is hatást gyakorolnak a vezetőkre, ugyanakkor a korai kapcsolatok jelentőségéről ebben a vonatkozásban keveset beszélünk.

A biztonságosan kötődő középvezetők és felsővezetők “jelen akarnak lenni”. A jelenlétre való törekvés mögött általában belső pozitív meggyőződések állnak. A biztonságosan kötődő vezetők hiedelmei többnyire a következők: az emberek (a kollégáim) alapvetően jók; a bizalom jó dolog. Ebből következik, hogy a biztonságosan kötődő vezetők nem helyezik magukat mások fölé vagy alá, egyenrangú partnerként tekintenek a beosztottakra. Velük együttműködésre törekednek. A feladatok delegálása, a jól teljesítő kollégák elismerése, előléptetése nem esik nehezükre.  Azért is el tudnak ismerni, aki vagy. A jó teljesítmény nem kizárólagos feltétele az előléptetésnek. Csak a szükséges mértékben ellenőrzik a munkádat, inkább gyakrabban hangsúlyozzák a saját felelősséged egy - egy projekt kapcsán elősegítve ezzel az önálló munkavégzést. A feladatok delegálása során átadják a szükséges információkat. Minden további kérdés, elakadás esetén ahelyett, hogy ők döntenének el vagy válaszolnának meg valamit, inkább segítenek a továbblépésben. A szakirodalom gyakran emlegeti őket ún. coaching stílusú vezetőként is.

Ők lesznek azok, akik, ha látják, hogy valakit bánt valami és emiatt nem úgy halad a munka, akkor beülnek egy kávéra a gondterhelt munkatárssal. Amennyiben az Édesanya érzékenyen és kiszámíthatóan reagál gyermekére, a gyermekben kialakul az ún. “ősbizalom” érzése. Ez az ősbizalom tulajdonképpen a felnőttkori bensőséges kapcsolatok érzelmi magja. A biztonságosan kötődő vezetők nem félnek közel kerülni másokhoz. Ugyanakkor az intim közelségben továbbra is meg tudják élni autonómiájukat. Vagyis nem akarnak egybeolvadni a hozzájuk közel állókkal.  A kávézást követően a vezető nem lesz a barátja a beszélgetésre invitált munkatársnak. Mindazonáltal a kolléga felé irányuló figyelem, megértés, elfogadás, remélhetőleg segíteni fogja őt a továbbiakban.

A biztonságosan kötődő vezetők munka kapcsolatai többnyire kiegyensúlyozottak. Nem csak a magánéletben, a munkahelyen is a tartós kapcsolatokat részesítik előnyben. Ugyanakkor arra is képesek, hogy elviseljék azokat az időszakokat, amikor valamelyik munkatárs éppen nem elérhető fizikailag, vagy érzelmileg. Ha hónapokra kiesik valaki a munkából (pl. betegség vagy külföldi tartózkodás miatt) ők ugyanolyan nyitottan állnak hozzá, kedvesen fogadják a visszatérés napján, mintha csak tegnap lett volna, hogy elment. Sőt, ha épp nem kapnak viszonzást a nyitottságukra, kedvességükre, úgy azt is elfogadják.

Szintén biztonságos kötődés kialakulásához vezet, ha az elsődleges gondozóval való kapcsolatban a csecsemő megéli azt, hogy szükségletei jogosak, ugyanakkor ő maga is sebezhető. Ezek a gyerekkori élmények meghatározzák a negatív érzésekhez fűződő viszonyunkat, önérvényesítésre való törekvéseinket pedig megerősítik. Ez alapján, ami még megfigyelhető a biztonságosan kötődő vezetőknél az az, hogy nem félnek az őszinteségtől, megmondják nyíltan, ha épp nem érnek rá, vagy nincsenek abban az állapotban, hogy meetinget tartsanak vagy a felmerülő kérdésekről beszéljenek. De mindezt úgy teszik, hogy senki nem érzi utána sértve magát. Képesek úgy tartani a saját határaikat, hogy közben tekintettel vannak másokra is. Szakkifejezéssel élve asszertív kommunikációt folytatnak. 

Valószínűleg mindannyian biztonságos kötődéssel rendelkező vezetőkkel szeretnénk dolgozni! Sajnos a legfrissebb statisztikák szerint a magyar társadalomnak csupán kb. 30% -a biztonságosan kötődő. A vezető pozícióban dolgozó alkalmazottakra lebontva ez az arány még kisebb. Vagyis nagy az esélye annak, hogy munkahelyi kapcsolatunkban lesznek konfliktusok a bizalom hiányából adódóan. Sok esetben nem fogjuk megkapni azt, amire szükségünk lenne. Jó hír azonban, hogy a kötődési stílusok alakíthatók. Vagyis törekedni lehet, érdemes a biztonságos kötődésre!